編者按：大浪淘沙，能夠留下的真金屈指可數(shù)�；仨�18年的A股市場，能夠一直引領(lǐng)上市公司成長的掌門人卻是鳳毛麟角。
在深滬兩市最早上市的200家公司中(兩市各取前100家)，目前僅有8家公司董事長始終未變，他們分別是：萬科A的董事長王石、佛山照明的董事長鐘信才、萬向錢潮的董事長魯冠球、西安民生的董事長詹軍道、美的電器的董事長何享健、中國鉛筆的董事長胡書剛、強生控股的董事長張同恩、歐亞集團的董事長曹和平。
董事長“常青”的背后，也體現(xiàn)了8家公司股東話語權(quán)的穩(wěn)定，而這也值得急于套現(xiàn)減持的股東們深思。
8位“常青”董事長，在平凡的生產(chǎn)經(jīng)營中一路走來，演繹了不平凡的故事。對于更多公司的后來者來說，傳奇的背后更多的是啟示。
魯冠球：從縱橫阡陌到冠譽全球
或許真的是因為名字起得霸氣十足，從事汽車配件出身的魯冠球注定了不會是資本市場的配角：魯冠球把浙江蕭山鄉(xiāng)村的村辦小廠發(fā)展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM、福特汽車的合作伙伴，并一舉開創(chuàng)民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。
30多年前，魯冠球從錢塘江畔一個貧窮的村莊起步。很快，魯冠球的自我積累資金，“滾雪球”般地慢慢壯大起來。
1994年，萬向錢潮在深圳上市，成為中國首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并獨資成立了萬向美國公司。多年來，萬向錢潮十分注重對于公司廣大股東的回報——“公司的目標是實現(xiàn)股東價值的最大化，這不僅限于大股東的收益最大化，同時也要保護中小股東的利益，實現(xiàn)雙方的共贏。”萬向錢潮如是說也如是做。據(jù)了解，上市14年來，萬向錢潮累計實現(xiàn)凈利潤20.54億元，其中向股東分派的現(xiàn)金紅利就高達9.25億元，現(xiàn)金分紅比例超過45％，遠遠超過上市之初4.14億的募集規(guī)模。
進入21世紀，萬向集團在資本市場的動作開始密集起來。繼2001年拿到承德露露26％的股權(quán)、成為其第二大股東之后，萬向又一口氣相繼收購或參股了中色股份、航民股份、兔寶寶等，與其相關(guān)的上市公司已達到10家左右。據(jù)媒體報道，萬向集團旗下的“中國汽車網(wǎng)”也正積極籌備上市。
與此同時，萬向還進軍金融業(yè)。先是于2002年出資數(shù)億元組建了浙江省第一家財務公司；2004年，萬向花費1.2億元投資首家以民營資本為主體的保險公司；同年，參股浙江省商業(yè)銀行，以持股10.34％并列為第一大股東；隨后，魯冠球之子魯偉鼎又重組了浙江省工商信托；加上之前的萬向租賃、萬向期貨和通聯(lián)資本，萬向擁有了多個金融企業(yè)。由此，萬向集團所搭建的專業(yè)化金融投資平臺，陸續(xù)形成一個“萬向系”，并逐漸成為萬向集團在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面最強有力的助推器。
2007年7月8日，魯冠球創(chuàng)辦萬向的第38個周年慶。當天，萬向集團宣布完成其史上最大一樁海外購并案：出資2500萬美元成為美國AI公司的最大股東。這意味著，萬向，這家38年前的修車鋪，真正成為一家跨國公司。
今天，昔日的鐵匠鋪發(fā)展成了擁有100億資產(chǎn)，實現(xiàn)了跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團———萬向集團。萬向集團通過并購掌控19家海外公司，繼續(xù)鞏固在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時還進入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)，其2007年營業(yè)收入超過400億元。而且，魯冠球的利潤目標已經(jīng)是1天賺1000萬元。
鐘信才：甘做燈泡 點亮佛山照明
很多人都知道，佛山照明素有“現(xiàn)金奶牛”之稱；而很多人不知道，支撐“現(xiàn)金奶牛”連年分紅的是掌舵人鐘信才的一個承諾。
在佛山照明上市以后的第一個股東大會上，鐘信才曾經(jīng)作出了兩點承諾：一個是要把佛山照明做成一個真正的上市公司，不能掛羊頭賣狗肉，不能坑害股民，要給他們一個好的回報；第二點，要把佛山照明發(fā)展成為東南亞最大的一個照明企業(yè)。
鐘信才兌現(xiàn)了自己的承諾。
佛山照明自上市以來，一直是上市公司中現(xiàn)金分紅的典范。鐘信才曾在接受媒體記者采訪時回答，“為什么上市這么多年我一直堅持高派現(xiàn)，我想這跟我的出身也有一些關(guān)系。我是農(nóng)村出來的，讀書的時候還要賣油條，我覺得錢來得很不容易。作為一般的股民，他們的錢來得也很不容易，他如果不買你的股票，放在銀行還有一個利息收，你怎么能夠沒有股息給人家？對我來講，把人家的錢扣下來我總有很不好的感覺。”事實上，佛山照明截至目前累計分紅派現(xiàn)超過13億元，也同樣超過了其上市以來從證券市場募資額。
同時，佛山照明在國內(nèi)以及東南亞地區(qū)電光源領(lǐng)域的龍頭地位不斷鞏固，市場占有率逐步擴大。公司目前擁有的“FSL”、“QL”、“汾江”品牌已經(jīng)成為國內(nèi)外知名品牌，在國內(nèi)確立了“中國燈王”的龍頭地位，產(chǎn)品有40％出口。在目前國內(nèi)電光源產(chǎn)業(yè)集中度低的背景下，佛山照明上述產(chǎn)品的市場占有率在國內(nèi)企業(yè)(不包括合資企業(yè))中名列第一。
佛山照明待給股民的光明越來越清晰，但鐘信才卻依舊是原來低調(diào)乃至有些保守的鐘信才。
不打高爾夫，不唱歌，不外出應酬，堅持每天早上和下午各用兩個多小時在40多度高溫下的各個生產(chǎn)車間巡視，和一線的管理、技術(shù)人員一起隨時解決實際問題。就這種“車間主任”式的管理作風，在全國1300多家上市公司董事長中確實找不出幾個。
對于佛山照明來說，鐘信才已經(jīng)不再僅僅是一個董事長，而是一個品牌、一張名片、乃至是點亮佛山照明的一只燈泡。
何享�。好衿筚Y本運作高手典范
1968年，何享健帶領(lǐng)23個人在廣東順德創(chuàng)辦美的，當時的街道工廠如今已成了中國最大的家電生產(chǎn)商之一。2001年，何亨健和管理層完成了MBO，美的由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變?yōu)槊駹I企業(yè)。2004年，美的并購了合肥榮事達和廣州華凌，繼續(xù)擴大在家電業(yè)的份額。同時，它也在嘗試多元化。
在喧囂的外界環(huán)境影響下，無論何享健本人還是整個集團，已不甘心于繼續(xù)局限在賺辛苦錢的家電制造業(yè)。當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領(lǐng)域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。美的先吞下云南、湖南等地的客車企業(yè)，跨界汽車業(yè)。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規(guī)模進入自己相對陌生的大型中央空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。
2004年下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。除了客車以外，所有的投資項目的洽談全部停止，而且是在未來的兩年內(nèi)都不要再談，也不要接觸。
2005年結(jié)束的時候，回到了正確軌道上的美的又實現(xiàn)了40％的營收增長。
2006年初，美的集團聘請國際咨詢機構(gòu)畢博為其向控股型公司轉(zhuǎn)型設計方案。盡管最終方案迄今仍未出爐，但何享健的想法已經(jīng)明確：即美的集團向投資控股主體轉(zhuǎn)型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經(jīng)營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領(lǐng)域的同時，將展開相關(guān)多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調(diào)等工業(yè)電器領(lǐng)域，同時也不排除進入非電器領(lǐng)域的可能。
2006年以后，資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器(8.74，0.01，0.11％，吧)之后，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業(yè)務都實現(xiàn)上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平臺還是將它們注入美的電器，實現(xiàn)整體上市，何享健自稱“這是我們在整體考慮的問題”。
2007年6月，美的電器收到了國家商務部簽發(fā)的關(guān)于非公開發(fā)行股票方案的批復文件，原則同意公司向美國高盛集團(Goldman，Sachs＆Co.)全資擁有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增發(fā)75，595，183股人民幣普通股(A股)；要求定向發(fā)行價格不低于董事會決議公告前二十個交易日內(nèi)公司股票收盤價均價的90％.這意味著美的電器出售10％股權(quán)引進高盛作為戰(zhàn)略投資者的舉動終獲商務部“綠燈”放行。何享健這位以低調(diào)潛行著稱的企業(yè)家過去三年來精心導演的資本大戲終于圓滿收場。
一個新的何享健，一個新的美的正在一場自上而下、自外而內(nèi)的變革中重生。
張同恩：帶領(lǐng)強生實現(xiàn)跨越式發(fā)展
“出門叫強生，上海不陌生”，這是強生的廣告語。強生集團近年來經(jīng)營領(lǐng)域由單一的出租汽車業(yè)擴展到城市客運業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、汽車服務業(yè)和內(nèi)外貿(mào)易業(yè)。
強生取得今天的成績，固然不是一個人努力的結(jié)果，但作為集團領(lǐng)頭人——董事長確實功不可沒。人都說“鐵打的公司，流水的董事長”而強生控股從1993年上市至今，十幾年過去了，掌門人卻一直都是張同恩。能在這樣的位置一干十幾年，能讓各位董事和股東信任、滿意，需要的是實實在在的成績。
首先，從近幾年的財務數(shù)據(jù)看，強生集團處于一個穩(wěn)步上升的狀態(tài)。2005年利潤總額為158，373，767.99元，基本每股收益為0.17元；2006年利潤總額為200，020，813.93元，基本每股收益為0.23元，分別比上年增長26.3％和35.3％；2007 年，公司主動順應經(jīng)營環(huán)境的變化，穩(wěn)步發(fā)展客運交通業(yè)，大力推進汽車服務業(yè)。并通過積極地收購兼并，擴大出租汽車經(jīng)營規(guī)模，等多種開源增效等多種措施，增加了主營收入和利潤，較好地完成了全年的經(jīng)營目標，利潤總額為297，978，202.29元，比上年增長47.47％.基本每股收益0.34元，比上年增長47.83％.
其次，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，多元化的發(fā)展視野使強生控股從一個經(jīng)營領(lǐng)域單一的出租汽車業(yè)公司到現(xiàn)在成長為多行業(yè)發(fā)展的綜合性集團型企業(yè)，真正實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。
強生以出租車運營為主業(yè)，建立起了包括為車輛更新服務的汽車銷售業(yè)、為車輛維修服務的汽車修理業(yè)、為承諾客戶服務的汽車租賃業(yè)以及圍繞車體進行的廣告宣傳的廣告業(yè)等上下游汽車服務產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈的形成使得公司充分利用規(guī)模效益，發(fā)揮集約化經(jīng)營優(yōu)勢。抓住了汽車服務業(yè)需求擴大的市場機遇，節(jié)約成本，實現(xiàn)整體效益最大化。此外又通過整合出租車、公交車的車身廣告資源，來進一步做大做強流動傳媒事業(yè)，并涉足平面?zhèn)髅胶蛷V播、影視傳媒等領(lǐng)域。
另外。經(jīng)過最近三年的開發(fā)，公司的房產(chǎn)項目推進順利，房產(chǎn)項目開始實現(xiàn)收益，并成為公司利潤增長的重要來源。
詹軍道：攜西安民生第三次突破？
自1993年上市以來，詹軍道就一直未曾離開過西安民生董事長一職。
曾任西安市石油公司黨委書記的詹軍道，當年應社會發(fā)展的需要被組織上調(diào)到了民生。如果現(xiàn)在回想起來，不知他是否會為當初這次調(diào)動頗感驕傲。詹軍道剛剛接手的民生與現(xiàn)在一個天上一個地下，當時的民生總投資不到150萬元，營業(yè)面積不夠3000平方米，員工300人，年銷售額只有2000萬元。但是在黨的十一屆三中全會召開后，國內(nèi)的商業(yè)開始了迅猛的發(fā)展，商品出現(xiàn)嚴重的供不應求，西安民生就是借著這次改革的契機，一舉突破，大踏步的前進，并一度成為“全國十大商店”之一。目前的西安民生主體百貨大樓占地40余畝，建筑面積13萬平方米，是整個陜西零售百貨類公司的龍頭。在中西部地區(qū)號稱“西北商王”。而這次契機的來臨，與詹軍道的堅持與勇敢創(chuàng)新分不開。
民生成名之后，快速成長的勢頭保持了很久，在1990年到1997年之間，民生的年銷售額保持著一年一個億的增長幅度，連續(xù)十年保持著西北地區(qū)銷售第一的地位無法撼動。1994年1月，西安民生的股票正式在深圳證券交易所掛牌上市。掛牌后，民生也曾一度面臨收入大幅下降等困境，但是在董事長詹軍道的帶領(lǐng)下，都成功的堅持下來了。但后來，國有股“一股獨大”的局面影響力民生的發(fā)展，重組已經(jīng)迫在眉睫。
2003年5月，西安民生宣布將與海航集團重組。海南航空集團拿出了1.7億多元人民幣，受讓西安市國資局持有的西安民生國家股25.65％股權(quán)成為民生的第一大股東。海航集團的董事長用脫胎換骨來描述此次重組，他認為，重組后的民生將更充分的展示自己的才干。這樣的結(jié)果可以說是西安民生的又一次突破，詹軍道說，多虧了重組。重組是民生史上的重大變革，民生真正實現(xiàn)了政企分開，責權(quán)清晰，自主經(jīng)營的經(jīng)營實體。
1993年，剛剛上市的西安民生當年的營業(yè)收入約為4.2億元，2007年年度財務報告中顯示，民生的營業(yè)收入達到了9.78億元。14年下來實現(xiàn)收入的翻番。而目前伴隨著零售行業(yè)景氣度的上升和刺激內(nèi)需政策的實施，再加上西安民生日漸加快的擴張腳步，民生也許能迎來自身第三次的突破。
王石：像登山一樣穩(wěn)步攀升
從萬科的前身，到組建萬科，到成為專業(yè)地產(chǎn)公司，王石和萬科一起走過了20多年。在很多人的印象里，一想到萬科，幾乎就會想到王石。嚴謹、堅韌、清醒、特立于世卻又引人注目，始終與媒體保持不遠不近的距離——萬科的風格，其實就是王石的風格。
萬科，比百科還大的名字，卻反映著早年的萬科，曾想百花齊放。
一旦確認了以房地產(chǎn)作為主營方向，萬科立即雄心萬丈，要做就做地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
2001年，萬科將萬佳“嫁入”了豪門，標志著萬科全面進入地產(chǎn)行業(yè)。業(yè)內(nèi)人士認為，萬科的戰(zhàn)略性調(diào)整共包括三個方面：第一就是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；第二是從多品種經(jīng)營向住宅集中；第三是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。萬科的規(guī)劃一步比一步更集中、更細致。
從萬科的戰(zhàn)略調(diào)整可以看出，萬科做地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的雄心。為了這個夢想，萬科砍去了很多長得很好的枝葉。2007年，萬科的銷售金額達523.6億元，同比增長146.6％；營業(yè)收入合計355.27億元，與2006年相比，增長了98.27％，利潤總額為76.41億元，同比增長了122.50％.這一業(yè)績遠遠超過其他內(nèi)地房地產(chǎn)公司。
在商言商，這是許多企業(yè)家信奉的金律。做企業(yè)追求的就是利潤，逐利成為商人的本質(zhì)。但是，到底賺多少合適，卻是王石和萬科思索的問題。很多人會認為，能賺就賺，難道還要少賺不成？王石的觀點是，只要追求公平合理的回報即可。這一觀點甚至曾使人認為他沒本事多賺。
20世紀90年代早期，很多開發(fā)商追求暴利，結(jié)果一旦國家開始宏觀調(diào)控，立刻深陷困境。實踐證明，萬科當時提出利潤超過25％不做的理性思維得到了市場的認可。在許多開發(fā)商艱難度日的宏觀調(diào)控期間，萬科地產(chǎn)的規(guī)模以平均70％的年均速度遞增，到1998年，萬科突然發(fā)現(xiàn)自己排在了滬深兩市上市房地產(chǎn)企業(yè)的第一名。
目前的地產(chǎn)市場環(huán)境和20世紀90年代多么相似！2006年、2007年，深圳地產(chǎn)乃至全國地產(chǎn)都經(jīng)歷了一次高溫發(fā)燒期，不單是地產(chǎn)商，甚至普通民眾，都加入了轟轟烈烈的炒樓隊伍，隨隨便便轉(zhuǎn)手就賺幾百上千萬，結(jié)果現(xiàn)在大多數(shù)牽涉其中的企業(yè)和人都不得不付出慘痛的代價。
曹和平：鑄造自己的蓋世神兵
翻開歐亞集團的業(yè)績表，一系列數(shù)字的變化清晰地顯現(xiàn)了公司的迅猛發(fā)展，從1992年到2007年，歐亞集團銷售額由6812萬元增至263148.38萬元，利潤總額由318萬增至13078.66萬元，總資產(chǎn)由8087萬元增至238547.98萬元，三大財務指標15年間分別增長38.63倍、41.12倍、29.5倍。 日前，其公布的2008年中報再次顯示，凈利潤增長49％，其良好的業(yè)績成長性，公司發(fā)展的持續(xù)力令人贊嘆。
“我們的發(fā)展一直沿著‘三星戰(zhàn)略’穩(wěn)步推進。”歐亞集團董事長曹和平告訴記者，“三星戰(zhàn)略”分小三星、中三星、大三星。小三星戰(zhàn)略是在長春以分布在繁華商業(yè)中心地帶的商貿(mào)企業(yè)作為“小三星”，各自向外輻射經(jīng)營，以三足鼎立的經(jīng)營布局拓展消費市場。中三星戰(zhàn)略是在國內(nèi)以長春為腹地，南部依托東南沿海，北部依托中俄邊貿(mào)，分別設立邊貿(mào)窗口，實現(xiàn)“中三星”分布。大三星戰(zhàn)略是在國際以國內(nèi)綏芬河為龍頭向俄羅斯拓展，以廈門為窗口向東南亞滲透，搭建“大三星”框架。
正所謂“先立足再發(fā)展”。規(guī)�；瘮U張首先要立足好本地。零售企業(yè)在競爭中首先要看好家門口，首先在本地區(qū)實現(xiàn)多鋪店經(jīng)營，形成銷售網(wǎng)絡，建立起成功的物流、信息流系統(tǒng)，總結(jié)出成功的經(jīng)驗，再去跨地區(qū)發(fā)展。“再就是以長春為腹地，南向廈門，北向黑龍江的綏汾河發(fā)展。廈門是面向東南亞發(fā)展，綏汾河是面向獨聯(lián)體發(fā)展，形成中三星。由中三星再形成大三星。”可以說，這是一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈。
曹和平特別強調(diào)，“三星戰(zhàn)略”更體現(xiàn)了歐亞集團管理集體的戰(zhàn)略眼光，使企業(yè)具備商務經(jīng)營“以大制勝”；業(yè)態(tài)發(fā)展“以新制勝”；市場覆蓋“以廣制勝”的競爭優(yōu)勢，使歐亞集團有了不斷擴展新的發(fā)展空間和新的經(jīng)濟效益增長點。
胡書剛：五連任的董事長
“中華牌”鉛筆，想必作為中國人都不陌生。該公司誕生于風雨飄搖的1935年。經(jīng)歷了半個多世紀之后，這家曾經(jīng)屢經(jīng)磨難的公司終于成長為了現(xiàn)在的產(chǎn)品優(yōu)勢位居全國同行首位的中國第一鉛筆股份有限公司。而這家老牌的企業(yè)自從1992年在上海交易所上市以來，公司管理層一直保持著穩(wěn)定，很少有大幅變動，這也為公司的穩(wěn)定發(fā)展，打下了堅實基礎(chǔ)。
自從1992年上市以來，第一鉛筆的董事長一直是胡書剛，目前已經(jīng)連任五屆。
在1985年，中國第一鉛筆股份有限公司還是一個國營廠，從那時起，胡書剛就開始擔任中鉛一廠的廠長，在當年8月推行廠長負責制以后，中鉛一廠積極實施內(nèi)部改革，使企業(yè)進入了飛躍發(fā)展時期。其后的1990年，中鉛一廠就成長為工業(yè)總產(chǎn)值6693.3萬元，年利稅總額2000萬元，的優(yōu)秀企業(yè)。成為全國鉛筆行業(yè)中規(guī)模最大，效益最好的企業(yè)。
伴隨著中國改革開放逐漸深入，在中國鉛筆在上海交易所上市的16年里，公司的經(jīng)營業(yè)績有了很大的提高。據(jù)公開資料顯示，1992年，中國鉛筆年度報告中披露的主管業(yè)務收入為9004萬元，到2007年公司的年報顯示公司的營業(yè)收入達到了64億元，與16年前相比大幅增長了70余倍。同時，凈利潤和納稅額也大幅增長。
此外，上海人都知道“老鳳祥”珠寶。 作為中國名牌珠寶，老鳳祥被評為亞洲最具品牌價值500強，全球珠寶100強。目前，中國鉛筆已經(jīng)控股“老鳳祥”珠寶。
中國鉛筆控股老鳳祥之后，主營性質(zhì)發(fā)生了一定變化，珠寶類產(chǎn)品在公司營業(yè)收入中占比很大，其中銷售收入約占95％，利潤占80％以上。
現(xiàn)在看來，中國鉛筆控股老鳳祥實施多元化的戰(zhàn)略十分正確。而其中，董事長胡書剛功不可沒。
