——記華旗總裁馮軍
中關村硅谷電腦城華旗總部，2002年9月的一天，華旗總裁馮軍在反復撥朗科總裁鄧國順的手機。連續(xù)撥了十多次，總是撥不通。馮軍想了一下，換了一部手機，繼續(xù)撥，那邊終于有了應答。“我是華旗的馮軍……”沒等馮軍再往下說，鄧國順立即表示現在正忙，然后，很禮貌地將電話掛斷了。馮軍再去撥鄧國順的手機，又撥不通了。
盡管馮軍認為朗科9月16日起訴華旗侵犯其“閃存專利”毫無道理，但他還是試圖通過協商解決問題。“大家都開公司做生意，有什么事情不能談的呢？”中關村的馮軍無法理解“海歸”的鄧國順。
2003年初，各專業(yè)媒體紛紛發(fā)布2002閃盤調查報告，華旗閃盤市場份額位居所有調查報告首位。“朗科狀告華旗之后，非但沒有動搖華旗閃盤渠道，朗科原來的渠道反而在大量轉向華旗。”朗科此前一直說自己的市場占有率超過51%，對于此種調查結果，朗科馬上反駁：“華旗公關人員很能干，買通了媒體。”“我們很尊重媒體，我們從不花錢買字。”“知識產權對很多人來說很神秘，我們的渠道、合作方愿意在我們惹上官司、而他們又不太了解這場官司的時候，一如既往地支持我們，媒體愿意坐下來聽我們解釋，是因為大家了解我們過去的信譽，知道我們平常的為人，相信我們做事有譜，相信我們不會明知自己無理還要說自己有理，因為我們從來沒有干過這種事兒。”馮軍現在依然在尋求同朗科的和解辦法，朗科依然不愿意理他。馮軍愿意“低三下四”一次又一次地去找朗科，不是怕輸官司，而是他不信他的“六贏”理論會在朗科身上失效。10多年來，馮軍就是靠“人好”和“人緣”從中關村混出了頭，他無法也不能相信，他的這套現在過時了。
“馮五塊”的小太陽
“馮五塊又來了。”中關村頤賓樓裝機器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎鍵盤、一手抱機箱，滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“看一眼今天的最新款。”說話間馮軍已經將機箱杵到了老板的眼前。
這家馮軍已來問過好幾次了，裝機老板無法再不理馮軍，“哎，你這東西不錯，什么時候，我用戶需要的時候，再找你吧！”馮軍不聽這句中關村套話，他站著不走，他知道，他走了就沒機會了。“如果有客戶要，他看不見貨，他怎么可能要？”裝機老板笑了，他答應馮軍可以將機箱放下代銷。馮軍沒錢壓貨，他必須拿回現錢才可以周轉，他站著不走。“你可以給我一張晚期支票，現金當然最好。我只賺你五塊錢。一月之內，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉……”
1993年，馮軍每天穿梭于四海市場與頤賓樓之間跑100多家客戶�？蛻粽f機箱不好，他馬上就走，第二天換一款再抱來。機箱的品種很多，有二三十種，馮軍一天抱一款機箱給客戶看，每天都是新的。開始，馮軍臉生，時常被趕出去，此時他總能辯證地自我派遣,“ 他這么趕我，肯定也趕別人，我的競爭對手也會被他都趕出去。有一天，他相信了我，他就不會再接納別人，這種客戶我一定要拿下，今后維護起來省心。”馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機箱去電子市場，但他一次只能搬兩箱，他將兩箱搬到他能看到的地方，折回頭再搬另外兩箱。就這樣，他將四箱貨從一樓搬到三樓，再從三樓搬到二樓，如此往復。
馮軍23歲到中關村搬箱子，并非走投無路，1987年，他以全校第一的考分從西安育才中學考入清華大學土木系。大一，想轉到建筑系兼顧藝術，沒成功；大二，為東歐留學生的秀水街生意做翻譯，酬金每小時5美元；大三，學國際金融貿易；大四，托�？剂�630分，沒能出國，交不起5萬元的培養(yǎng)費。1992年8月10日，畢業(yè)分配去北京建筑工程總公司報到的路上，馮軍一直打不定主意，“去？還是不去？”到了北建總公司，聽說自己將被派往馬來西亞，馮軍毫不猶豫，起身走了。馮軍的父親曾經援外8年，1992年回國不久就去世了。
從北建總公司出來，馮軍口袋里只有26元錢，他跑到了中關村。馮軍有一個同學大二輟學在中關村干得很好。馮軍和同學商量，在他6平方米柜臺里擺一張桌子，占三分之一面積，付二分之一錢。
馮軍開業(yè)第一天就掘到第一桶金——一天銷售600只鍵盤，賺3000元。馮軍的機會來自小太陽鍵盤生產廠家和原經銷商發(fā)生糾紛，原經銷商退出不做，但小太陽高品質鍵盤口碑業(yè)已形成，馮軍的創(chuàng)意是，將原來的利潤由50元降到5元，使“高質高價”的小太陽變成了“高質平價”，一下子打開了小太陽鍵盤的銷量。“不管能賺多少，能現結就好。”這是一窮二白的馮軍在中關村的第一個生意經。
小太陽生產廠特別愿意馮軍加五塊甩貨，小太陽出貨量上去之后，工廠可以靠規(guī)模進一步降低成本，從而進一步提高市場占有率，所以，拼了命地支持不名一文的馮軍。
馮軍給客戶演示小太陽鍵盤的過程，就是折磨這只鍵盤的過程。他摔它、用水澆、用酒精擦上面的字。“這是雙色注塑，別的鍵盤用化學試劑一擦，字就掉了。小太陽你拿銼刀都銼不掉那字兒。”“長途運輸多可怕，鐵路摔得很兇，別的鍵盤一摔鍵帽就起來了，小太陽不會。”說著馮軍就將鍵盤往地上摔。“你看中關村驗貨的機器都是又臟又舊的小太陽，不是他們喜歡小太陽，而是老用不壞，舍不得扔。”做了半年小太陽之后，馮軍要求生產廠將小太陽標識從鍵盤背后，提到鍵盤正面的左上角。“今天你看到所有鍵盤的商標都放在左上角，是我最早這樣做的。你找一下以前的老鍵盤，他們的商標都放在右上角。左上才是視覺重點，我這樣做之后，他們都跟我這樣做。”
劫后行動
1995年4月8日夜，馮軍突然得知，自己兩個業(yè)務經理中的一個跟自己的供貨商合伙另立公司，并斷了華旗貨源，華旗所有庫存只夠維持一個半月時間。馮軍急了，他連夜說服東方五金廠總經理飛到北京，停掉對另一家公司的貨源，恢復對華旗供貨。
緩過這口氣后，1995年6月到8月間，馮軍和銀河聯手對機箱市場進行了一場大洗牌，兩家公司交替降價。華旗主打的818機箱在一個月內以每天降5塊的速度從320元降到205元。低端機箱價格的下探清理了一些小品牌，并擊垮了很多小廠。小太陽機箱一戰(zhàn)成名。
彩顯100多臺、單顯400多臺、機箱500多只、鍵盤500多只。幾車貨裝完之后，全公司的人都累得筋疲力盡。送走客戶，馮軍和弟兄們坐在公司門前聊天，接單的喜悅還在每個人的心頭蕩漾。此時，有人提出說：“咱們的目標是每個月賣一萬臺彩顯。”大家一時都被這個大膽的想法窒息了。天啊，每天400臺。短暫的遐想和粗略的估算之后，馮軍決定還是先各自回家睡覺。此時的華旗有2個業(yè)務經理，2個業(yè)務員，5個搬運工，2個財務。
鍵盤和機箱成功之后，馮軍開始做彩顯。“在中關村,我是第一個將彩顯、機箱、鍵盤品牌統(tǒng)一的人，都叫小太陽。”經過兩年努力，小太陽鍵盤月銷量達到3萬只，占中國北方市場的70%。“我當時的想法是讓大哥(鍵盤)帶帶小弟(機箱)和小小弟(彩顯)。”馮軍做彩顯的招數是“一年保換，壞一賠二十”，即壞了不僅給換，還因為給客戶添了麻煩，賠償客戶20元錢。當時彩顯零售利潤40元，批發(fā)利潤20元。就憑這個，華旗剛切入彩顯市場就將日銷量穩(wěn)定在了60臺至120臺。
進入1996年，小太陽彩顯月銷量達到5千臺，成為市場上不可忽視的一股力量，對手有AOC、QINGHONG等，馮軍當時沒太注意PHILIPS，但奔騰流行之后，PHILIPS于一夜之間月銷量突破兩萬，“眼看著我們的夢想被別人在幾個月內就實現了。”PHILIPS讓馮軍陷入了沉思，馮軍原有的經營理念無法理解奔騰帶來的高檔、品牌概念。“PHILIPS在價格、質量、利潤、銷量各方面都比我們高出很多，面對這樣的一個巨獸，我們束手無策，發(fā)展面臨第二個瓶頸和危機。”馮軍后來尋到的招數是“找一個最高檔的品牌對PHILIPS進行自上而下的打壓。”1996年底，華旗成為美格總代理。美格15寸的15T當時定價為4300元，是中關村最昂貴的彩顯。“我們又做了一個第一，就是第一個將高檔彩顯輸入到電子市場直接面對最終消費者。”多年來，馮軍寧愿五塊五塊地和人殺價，也不愿意碰CPU、內存、硬盤生意，這些生意要比鍵盤、機箱、彩顯賺錢得多，但馮軍決不碰這些生意。“這些生意大都和走私有關，走私本身就違法，在這個違法上面，當然會出現更多違法的事情。很多時候，即便國家不抓，也會發(fā)生很多內斗。中關村柜臺公司很多，就是為了跑起來方便。所以，做這些生意一時掙點錢行，但無法將信譽積累起來。”
淚灑愛國者
1997年，中關村。從一個電子市場轉到另一個電子市場，滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒，仿冒者要么9條要么7條；華旗小太陽八條光芒順時針方向，仿冒者逆時針；華旗小太陽注冊商標是Sunrise，仿冒者要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅著自己花5年時間建起的小太陽品牌正在一刻不停地被搶奪、被損壞、被侵蝕，馮軍心如刀絞，毫無辦法。
二十世紀90年代初，中關村裝機商喜歡花2元錢買張Intel、AST或者VST的小標簽貼在自己剛剛攢出的兼容機上。整天泡在中關村的馮軍感到這是個機會，他主動向攢機商贈送小太陽標簽，很受攢機商歡迎，這是馮軍所做的最早的廣告。馮軍很快嘗到了品牌的甜頭。一名大學生在華旗打過一段時間工后，返回學校，原不想再干了，但當他在學校食堂里看到收款的計算機都是小太陽牌，他重新跑回了華旗。馮軍領公司一班弟兄去山海關玩，發(fā)現山海關上為人畫像的電腦也都是小太陽牌，長城之上，公司上下頓感自豪。“在聯想還沒形成規(guī)模之前，小太陽品牌是一個介乎進口機和兼容機之間的角色。”小太陽做出名之后，馮軍去注小太陽商標，但是漢字的“太陽”已被美國SUN公司注冊；馮軍當時只好用英語Sunrise注冊。“我當時還認為這正好符合IT產品喜歡用英文名字的習慣。”馮軍也想過，Sunrise太長不適合作為商標，他想過注SR，但是SR早在80年代就已被日本三洋在中國注冊。這些給小太陽后來被嚴重仿冒埋下了誘因。
馮軍后來惟一的選擇就是拋棄，他在小太陽商標旁邊打上了一個新商標愛國者，但用戶不接受愛國者，小太陽依然左右著用戶的購買傾向，仿冒的小太陽依然在侵蝕著馮軍的市場。
整個1997年，改名之中的愛國者銷售并不理想。鍵盤方面，與CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦樂乎，但由于利潤低，財務流水很��；機箱方面，艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產品口中奪食；顯示器方面，Philips、LG、三星等國外品牌大舉入侵，加之國內方正AONE，浙江QINGHONG等品牌，已在國內市場形成了寡頭壟斷市場，愛國者只能在邊緣地帶謀生存。
但是經過“小太陽”到“愛國者”的磨礪，此時的馮軍已不再急于開疆拓野，搶一時一地城池，他更多地將注意力轉到了企業(yè)內部。馮軍此時已經明白，外界環(huán)境不以他的意志為轉移，急也沒用，自己能操控的只有自己企業(yè)內部。
“六贏”金字塔與杠桿理論
在華旗，做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情，都不做。這聽起來好像效率低了，但這樣做有積累效應，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔會比較累，但這樣壘不會有風險，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經常毀于頃刻。
——摘自馮軍《新員工培訓手冊》1998年之后，馮軍每考慮一件事情都用“六贏”規(guī)則過一遍，看各方是否都滿意。“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益的滿足與發(fā)展的機會。
“大眾”指最終用戶和潛在用戶。“售前，用戶應得到真實的產品介紹、對比以及盡量詳細的技術支持，并由用戶自主決定其滿意的產品；銷中，應盡可能滿足用戶檢測、送貨等需求；銷后，用戶應得到盡量完善和方便的服務。”“①用戶永遠有道理；②即便用戶實際有錯誤，返回①重新思考。”“代理商”指華旗服務于大眾的支持者和執(zhí)行者，是華旗發(fā)展的延伸。“華旗對破壞代理制度者絕不留情，將競爭壓力轉化為破壞力的可能性控制在最小程度，力爭使更多的競爭壓力轉化為工作動力。”“員工”是華旗實際存在的生命力組成。“公司”是華旗發(fā)展的具體表現形式。“在特殊時期，為確保信譽，華旗應不惜犧牲有形資產，確保無形資產不受損失。”“供方”指華旗賴以生存和發(fā)展的后盾，包括：原材料供應商、媒體資源、社會服務機構及其他合作伙伴。“對于供方來說，華旗是其利益的基礎和延伸，我們必須認真地保障供方利益，在可能的條件下，超越自我，使供方利益滿足超出供方預計，以謀求供方更全面更久遠地支持。”“華旗堅持不發(fā)展與供方沖突類項目，確保供方利益獲得長期穩(wěn)定的保障。”“社會”利益的實現是華旗發(fā)展的最高目標。“華旗依法納稅，決不參與走私活動和銷售走私產品。”學建筑的馮軍喜歡用金字塔和摩天大廈來比喻“穩(wěn)定”與“效率”之間的關系。圖二的摩天大廈方式，只需增加一個方格就可以增加一層高度；圖一的金字塔方式需要增加六個方格才能增加一層。“但我喜歡金字塔方式，它在增加層高的同時，其根基同樣得到了進一步加強；摩天大廈方式雖然快速迅捷，但根基沒有什么變化。”“在公司發(fā)展初期，應該穩(wěn)扎穩(wěn)打，考慮各方利益的全面增長。等公司根基足夠扎實之后，再考慮在金字塔上蓋摩天大廈不遲。”“不懂建筑的人將建筑看作外觀設計，對結構師來講，建筑的核心是地基，最重要的地基別人看不見。”馮軍不排除有人蓋摩天大廈成功，但他認為這種成功只在少數。他用杠桿理論解釋這種現象。
“杠桿上的10個人，誰能夠依靠杠桿登上新的臺階？答案是第1和第10。登上新高的兩個人，一個跑得最快，一個跑得最慢(甚至保持靜止)。1代表思想先進，戰(zhàn)術領先的企業(yè)，總是沖在最前面，吃發(fā)展的“第一只螃蟹”，10看似固步自封，不思進取，實際上也是戰(zhàn)略上的高手，以靜制動，在第2到9盲目前行的時候采取獨到的戰(zhàn)略方式，取得成功。無論是做第1還是做10選手，都能取得成功，但同時不能忽略競爭對手(2-9號)所產生的推動作用。因此，市場競爭也應該是良性的競爭，達到社會的共同進步。”
無法公平分配
終于輪到牛養(yǎng)黎被叫進辦公室。馮軍說了聲“辛苦了”，就遞過去一個信封。牛養(yǎng)黎一看信封那么厚，就知道不止1萬，很開心，嘴上當然還要問：“是不是有點多了？”馮軍說：“你做得很好。這既表示承認你的過去，也表示對你未來的期望。”牛養(yǎng)黎興沖沖走出去，后面一個經理接著被叫進來，開始下一個派發(fā)紅包的流程。
牛養(yǎng)黎是馮軍從外面請進華旗的，請的時候，馮軍對他說：“每月發(fā)給你的工資是你的基本生活費，年底給你的錢，才是你掙到的錢。”臨近歲末，牛養(yǎng)黎就問同事，他大約能拿到多大一個紅包，同事告訴他，應該有1萬元。牛養(yǎng)黎聽了很高興，他在聯合商情，業(yè)務最厲害，年底老板只給888元。
2003年初，牛養(yǎng)黎離開了華旗，離開時，沒有華旗股份。牛養(yǎng)黎當初進華旗是奔著和華旗共享遠景去的，但他一旦離開，就再也和華旗沒什么關系。馮軍是華旗法人代表，每年，馮軍愿意拿出純利潤的20%分紅，但他不愿意現在就給員工分股份。
記者：為何不選擇普遍采用的股份制？
馮軍：華旗分配的依據是員工每年所做出的具體貢獻，不是股份。如果將華旗過早地股份化，就把公司給拴住了——干好干壞，都要固定地分紅給他，憑什么呀？后加入的員工即便干得再好，因為沒股份也拿不到應得的獎勵，那才叫不公平！
華旗還是正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)，現在依然是打天下的時候，不是分天下的時候。哪天我開始搞資本運作，再分股份不遲。
記者：員工會相信到時你愿意和他們分天下？
馮軍：我這個人有沒有信譽，我的同事最了解。凡是認為我有信譽的人，會繼續(xù)跟我一起干；凡是認為我沒信譽的人，很快就會離開。
記者：沒有股份制作為基礎，分配你一個人說了算，怎樣做到公平？
馮軍：資方永遠認為資本是一切收益的基礎，勞方永遠認為只有勞動才創(chuàng)造價值。因為，我永遠無法做到公平分配，總會有人不滿意。
華旗現在有688名員工，每個人都會認為自己的貢獻超過1/688，但最終可分配的平均利益不會超過1/688。所以，在分配時候，我要說服員工，不能只看眼前利益，不能相互攀比，只能自己和自己比，只能“背對背”，只能在個人縱向增長的同時，將著眼點放在未來的收獲。
記者：總講未來會不會是在畫餅充饑？
馮軍：華旗每年60%地增長，員工待遇同步提高，已不再是一句口號，而是連續(xù)發(fā)生了10年的現實，這些事實逼迫他們不得不相信未來。
記者：你不怕優(yōu)秀人才不認可你的分配方式？
馮軍：華旗員工只要遵守“六贏”規(guī)則，才能即便稍微弱一點也沒關系。只要方向對，早晚能達到目標。
記者：你不怕別人罵你“土皇帝”？
馮軍：初期會罵，但等他受益之后，越是罵過我的人，越會接受我。過去的誤解是現實的免疫力。事實就擺在那里，中關村過早進行股份化的企業(yè)，我沒看見誰成功。不能上市的股票純屬廢紙一張，這么一張廢紙還將大家的心思領到內部分配上了，整天為此勾心斗角。與其這樣，還不如我來頂這個壓力，即便有不同意見，我自己問心無愧。
柳傳志老師
2001年11月17日，中關村硅谷電腦城。索尼副總裁木村敬治握住馮軍的手說：“你在這里開了世界上最大的索尼VAIO shop旗艦店。”SONY在全世界都沒有獨家代理，SONY為馮軍破了個例，將SONY攝象機的中國北方地區(qū)總代理交給了他。
1996年，《聯想為什么》出版，馮軍一下買了50本，公司員工人手一本。馮軍從此將柳傳志看成華旗學習的“供方”。馮軍從柳傳志那里學到的第一招是“兩條腿走路”——既代理國外品牌，又做自有品牌。
但是，現在馮軍一直鬧不明白，柳傳志后來為什么變了，為什么在2000年放棄了“兩條腿”走路的策略，將做代理的聯想科技和做自有品牌的聯想電腦分開。“只代理國際品牌，肯定沒出息，但只做自有品牌也容易剛愎自用。”“做代理，培養(yǎng)執(zhí)行能力，學國外經驗；做自有品牌，培養(yǎng)進取精神。一個公司有這兩項業(yè)務，人才可以輪崗對調，企業(yè)文化可以互補，業(yè)務風險可以相互抵消，多好的選擇！”馮軍哪里知道柳傳志的難處，馮軍在華旗可以一言九鼎，柳傳志又如何去擺平楊元慶與郭為之間的競爭關系？
在《聯想為什么》中，最讓馮軍感動是柳傳志打到海外去的豪情，但是后來，柳傳志決定先做好現實的國內市場再說。“40年前，日本產品做到高質低價，全球風靡；20年前，韓國品牌做到高質低價，開始進入全球市場。中國過去是低質低價，現在愛國者已經能做到高質低價，我們?yōu)槭裁床荒荜J出去，看一看？”2003年3月12日，華旗第一次出現在國際IT展覽盛會CeBIT。馮軍帶去了花100多萬元請奧美設計的華旗國際LOGO“aigo”以及包括移動存儲、數碼視聽產品在內的多款數碼消費電子產品。馮軍認為他跑到了CeBIT，就跑到了進軍國際市場的起點。
早在1989年3月，聯想就在CeBIT展出了聯想Q2861個人電腦。這次馮軍在CeBIT看到了聯想。聯想這已是第15次參展，聯想依然對國際化慎之又慎。
馮軍可能要將柳傳志走過的路走一遍，或者說，有朝一日，華旗做到聯想那么大，馮軍才能最終理解柳傳志在各個時期變化的理由。單獨的事件不說明問題，字面的意思容易誤解，他人的經驗只是自身需要的外化。
中國象棋與國際象棋馮軍
一、中國象棋的“卒”，攻到底永遠是卒；國際象棋的“卒”，攻到底可以變成團隊中缺少的任何一個角色。
在華旗，員工只要堅持不斷地努力，人人都有晉升和發(fā)展的機會。
二、中國象棋的“馬”，不但對方蹩馬腿，自己也蹩自己的馬腿；國際象棋的“馬”，永遠不存在蹩馬腿。
在華旗，鼓勵員工之間“良性競爭，互相進步”，而不是“窩里斗”。
三、中國象棋的“象”，只負責內部事務，決不允許越過“楚河漢界”半步；國際象棋的“象”，內務和外務皆要負責，并且與車形成矩陣式的合作。
在華旗，鼓勵員工在各個領域全面發(fā)展，并且與他人形成團隊合作。
四、中國象棋的“王”，永遠被禁錮在小小的田字格中；國際象棋的“王”，可以根據情況變化，與車換位，靈活行走。
在華旗，鼓勵上下級之間開放式的交流，強調有效溝通與團隊建設。
成功方程式馮軍
成功是日積月累的努力一步步積累起來的，更準確地講是良性循環(huán)的結果。
1、確定目標和方向
2、與參與合作的伙伴溝通，傳達目標和信心
3、分解目標到具體最近能實現的階段性目標
4、承諾階段性目標達到后對每一個合作伙伴的益處
5、向每一個合作伙伴尋求他可以實現的支持
6、努力
7、兌現“4”的承諾回到“2”再次開始
建設成功的商廈馮軍
市場經濟中，每一位社會人都會感到競爭的壓力，大多數人將這種競爭的壓力轉換為發(fā)展的動力，出現了各式各樣的競爭形式，但有的企業(yè)(包括企業(yè)中各層管理者)，經過努力，達到了成功的目標，并繼續(xù)成長；而另一些甚至是大多數卻在發(fā)展中起伏動蕩，發(fā)展到一定程度，便徘徊不前，是管理者不想發(fā)展了?非也，發(fā)展的后勁源自于管理體制，而企業(yè)發(fā)展的不同時期,也需要不斷地改進管理體制，來適應環(huán)境的變化，適者生存，有遠見者(不為一時利益所動，充分而合理利用可掌握的資源)才有可能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。
那么到底有哪些管理機制呢?這里可以以建筑為例，形象地說明成功的高廈該如何建立。
l、原始積累型：(個體戶行為)在中國市場經濟發(fā)展的初期，最為普遍的管理體制。
優(yōu)點：快速、有效、不受約束，是市場經濟初期的必然產物。由于個體行為不受合作者約束，資源利用高效，所以發(fā)展靈活、迅速。
缺點：無后勁，發(fā)展受成功高度的限制，越成功越提心吊膽，抗風險能力極差，隨時可能因一個環(huán)節(jié)出問題而功虧一簣。
2、合作股份制：(哥們兒合辦公司)即幾個合得來的朋友以簡單的股份關系(不受正式財務公司的評估和監(jiān)控)，共同創(chuàng)業(yè)，經營者即所有者。
優(yōu)點：與個體戶相比“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。在以個體戶為主導的市場中(中關村配件市場)，優(yōu)勢明顯，幾個經營者各司其職，資源利用面廣，專業(yè)分工明確，優(yōu)勢互補，對外抵抗風險能力強，整體實力較個體戶大為增強。
缺點：由于經營權與所有權不分，內部風險極大，合作初期由于合作者目標一致，這個問題不存在，但隨著發(fā)展，目標會產生差異，但由于合作者關系緊密，問題暫被壓抑，但早晚由于盈虧責任分歧、或決策方向不同，矛盾爆發(fā)，輕則倒退回1，重則由于分配不公，相互殘殺，魚死網破。
血緣股份或家庭股份制，公司的穩(wěn)定取決于夫妻感情的穩(wěn)定。但發(fā)展同樣受限制，即家族外人才難以發(fā)展。
3、完整股份制：(股票上市，所有權自由交易)這是市場經濟合作機制和管理機制的最終歸宿，由于所有者與管理者相互制約，管理者對所有者負責，所有者對管理者監(jiān)督，所以企業(yè)不會因所有者的改變而跨臺，也不會因管理者的能力不足而受制約。所以相對其他管理機制，是最合理、最理想的組織方式。由于所有權可以通過市場自由交易，所以利益由整個社會在分享，風險與社會在共擔，可隨時擴股、增資，尋求更大的發(fā)展。而管理者在對全體股東負責，更好的受到監(jiān)督和得到激勵。
4、即然3最好，就往3努力，華旗發(fā)展時間短，與大公司相比實力弱，怎樣實現3呢?咱們非國有又沒有技術特長，只有一個笨辦法：先壘金字塔。
無論是從管理上還是新產品上，既不作1，也不作2。而是不斷地作相關的積累。
優(yōu)點不用說，發(fā)展極其穩(wěn)定，抗風險能力強。附加值高、做一樣象一樣，成功一樣，一步一個腳印，往高發(fā)展，時機成熟，以此為基礎，建立3的框架，高效而牢固。
缺點：發(fā)展緩慢，需要凝聚力，需要耐心，需要等待，對企業(yè)發(fā)展有貢獻者，可擁有股份期權，等實現3時得到超值回報，同時又可避免2的缺點，團隊的利益高于一切。
